可是，面对新员工，我们的企业和直线经理们，又发生了什么呢？

我们发现，面对新员工的加入，很多企业经常出现以下问题或是现象：

•招聘新员工已成为人力资源部门最重要的工作

•仅有个别新员工很快产生价值，绝大多数新员工碌碌无为

•老员工不教新员工如何开展工作，怕他们抢了自己的饭碗

•老员工总把自己要做的工作推给新员工，并称之为：培养新人

•新员工业务知识学的不怎么样，却学会了一些老员工的坏习惯、坏作风

•不能明确新员工需要学什么、学到什么程度、怎么学、由谁带，随意性大

•新员工没有明确的转正标准，部门经理说行就行，不行就不行

•被看好的新员工表现不佳，走的时候对你说：感谢公司，感谢领导，我能力有限，无法胜任

•新员工入职半年内，很多新员工被辞退或主动辞职，同时，老员工也陆续跳槽

•有人指责人力资源部招聘不利，有人指责用人部门经理工作不利

究竟怎么改善呢？

陈松老师认为：新员工管理问题关系到HR与业务部门衔接、企业文化、内部管控、管理者领导力、团队建设等多个方面，是企业系统化管理的晴雨表。

其实，新员工的管理并不是一件难事，只要把握好以下五个原则就会大大提高优秀新员工的保留率。

原则一：落实责任

这里首先要说明的是责任与职责是两码事，不能混淆，很多情况下企业都为新员工安排了工作指导人或是师父，可他们真的尽到相应的责任了吗？还是只是在机械的履行相关职责？

在这一模块，需要解决谁适合做工作指导人，新员工的间接上级、HR部门与工作指导人的职责与责任这几个主要问题，不但要有具体的流程、制度和表单，还要有简单易行的管理工具，方便其对新员工进行有效的管理。

原则二：友善欢迎

貌似这个原则，很多人都会觉得这也太esay了吧。好吧，我们用事实来证明吧，请回忆一下你进入到一家新公司时，你感觉到友善了吗？你感觉到受到重视了吗？你见到的每一张脸上面都写满了欢迎二字了吗？回忆过后，你想说“呵呵”吗？

虽然过去很久了，但我相信，绝大多数的人都会记得自己是哪一天加入到这个公司的，那一天还发生了哪些有意思的事。我们反过来看一下，各位优秀的管理者，你是否还记得你得力的下属是哪天进入到你的团队的吗？那一天发生了哪些事？

友善的欢迎，说起来容易，做起来可就不那么容易了，不过，只要大家用心思考，就一定会有办法的。

原则三：界定结果

你所在的公司，转正是谁说的算呢？转正流程是不是也要员工写个申请，然后再有一堆人签字走个过场审批呢？行不行一般是由直线经理说的算，但行与不行的结果却是由HR来承担，最后由公司来买单。

关于转正，我们建议要有量化的转正标准来界定。只要设计得当，不论新员工是做技术、销售、行政、财务等岗位，都可以设计出适合的可量化的，不以某些人意志为转移的转正标准。

原则四：同化培养

这里指的同化是相对于企业常说的“洗脑”而言的，洗脑是从上而下被动的接受，同化是自然而然感染的主动接受。其中的区别是很大的，这需要直线经理人要充分提高其领导力。

培养是很容易被理解的，岗位技能等很多知识、技能都需要进行系统的培养、培训和训练，那么，如何设计基于岗位胜任力的培养方案呢？直线经理就需要掌握一些简单易行的管理工具了。

原则五：沟通评估

管理在很大程度上就是沟通的艺术。对于新员工，都需要哪些人去沟通？多久进行一次沟通？沟通什么内容？如何正面引导员工？这些问题其实很是复杂，企业应该将一些例行的事务进行表单化处理，让涉及到新员工管理的人员都人手一份，看表单就知道怎样与新员工进行沟通了。

同时，对于不胜任岗位工作的要及时做出评价，并根据其特点，制定发展计划或是转岗计划，不要等到分手那天才说出很多不满意、不高兴、忍了很久一直没说的话。

怎么突然想起刘飞人前妻的一句话了：现在东西坏了，人们想到的是换，而不是修。